钱柜777平台_复旦大学教授鲍勇剑:复产复工,企业董事长的

麦丁网 2020-02-14 18:35 阅读112次

【MBA中国网讯】艾森豪威尔将军说,要规划行动(Planning),不要规划方案(Plans)。这样,枪声一响,才能临场应变。

应对疫情,除了感性上的自我激励外,企业领导人还得有杵臼相合的思维与行动。有两件事,是企业董事长要立即着手去做的工作。

人们用“绝境风暴”(Perfect Storm)形容持续恶化的条件与组织对应能力之间绝对不平衡的状态,许多企业现在就处于这个状态下。

复产复工之始,企业董事长将是体验到绝境风暴的第一人。这种风暴的大概表现是:1)开门7件事,件件都有意外。意外相互交错蔓延,制造一系列问题。2)惶恐之中的队员要么自由发挥,要么呆滞。3)人为的动作缺损不到位、时间延误和麻木撞钟式反应让意外发酵成问题,问题叠加成危机。每一次绝境风暴都有上述表现。

这一次,就目前情况看来,具有长期性。应对绝境风暴,每一位董事长要立即做2件事。第一,端正认知,认识到绝对风暴意味着5个运营管理假设。第二,行动落实,建立“事件指挥系统(ICS,Incident Command System)”。

端正对绝境风暴的认识,更新5个运营假设

海军陆战队员会用一句行话表明平时和战时能力假设的巨大差别:当你坐进F16驾驶舱后,立即假设你的思考和行动能力都下降到平时的一半。

同样的逻辑,在稳定环境条件下,组织运营系统平时拥有的能力表现,放到疫情状态中,它们都至少下降一半。疫情不仅扭曲了时空条件,让一切变得窒息般的紧迫,也扰乱人的生理和心理周期,使得低级能力反应蔓延。在绝境风暴的环境条件下,董事长不仅要理解企业已经不可能维持常态下的运营能力,还要以下面的5个假设为基础,设计对应的策略。

1、假设必须做到有效率的控制和灵活的反应二者兼顾。如果只有控制,行动会太迟缓以至无效。如果只有灵活,自说自话地个人发挥,常常让危机提前发生。例如,层层报备到董事长,决策即使有了全局观,但决策的事件对象已经发生性质改变。再如,如果听任没有控制的个人自由发挥,个人面对的技术问题解决了,组织需要处理的战略矛盾却更突出。

2、假设运营现场情况将会是极端的和不确定的,即运营条件摆动幅度巨大,形态很难提前预测。同时,运营团队成员要对波动的现场情况有通畅的沟通,并能及时理解。例如,一会儿备料不足,一会儿出货停顿,造成物流仓储梗塞。又如,当某一类客单变化的消息传递过来后,团队成员要马上能够联想到其它生产要素的变化。

3、假设我们能够选择执行的方案是有限的,但需要用有限的方案去应对多种差异特征的具体事件。例如,客户临时修改订单条件,要求随要随到。我们必须在有限的仓储和运输选择下编排新的物流方法。

4、假设疫情已经给我们造成严重的资源短缺,但是,我们会不断遭遇到一个悖论,即如果资源投放不能达到控制临界点,就没有效果。例如,如果不能把传染率控制到1之下,对于疾病蔓延的网络状事态,前面的资源投放都可能无效。

5、假设现场执行人面临的是复杂的、不足的、扭曲的信息。他们对问题的理解必然有局部性。但是,他们必须获得完全授权做临场决策,否则可能有严重的后果。例如,因为外包企业突变,区域经理临时变更生产计划,内部赶工完成突然短缺的关键零件。

在上述5个假设前提下,董事长面临的复产复工不再是常态下“重复”的“复”,而是变态下“恢复”的“复”。常态管理环境下,重复、周而复始的日常活动产生效率。重复的效率也是各行各业商业模式的共同基石。变态管理环境中,恢复、不断消除干扰的学习活动(Breakdown for break through)保障可靠性。

今年,最没有想到的新年礼物是口罩,最有商业价值的企业行为是可靠。按照建立牢靠组织理论的创立者维克(Karl Weick)的定义,“可靠”指的是在激烈变动、干扰和难预测环境中仍然保持一致的工作表现。当常规商业生态受到陨石般的冲击时,可靠企业将具有震荡后的核心聚集引力。在生死存亡之际,可靠无法比价,注定胜出。但是,目前行业上下游还处于自顾不暇的慌乱情形中。建立可靠能力,应该从哪儿先着手呢?

建立“事件指挥系统”(ICS,Incident Command System)

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